Partea 1: Strategii bune si stategii rele

Din aceasta prima parte a cartii aflam primele caracteristici ale strategiilor bune:

1. Strategiile bune sunt neasteptate. 

Cel mai adesea o strategie buna apare pe neasteptate. O strategie buna se bazeaza pe coerenta, pe actiuni coordonatoare, pe politici si pe resurse menite sa duca la indeplinirea unui scop important. Studiile de caz din aceasta sectiune ne vor ajuta sa vedem strategiile bune la treaba. Acestea se refera la Steve Jobs si modul in care a asigurat supravietuirea Apple intr-un moment dificil si la strategia folosita de americani in Primul Razboi din Golf (1991) pentru a-i invinge pe invadatorii irakieni din transee. 

2. Strategiile bune duc la descoperirea puterii. 

O strategie buna duce la descoperirea unei puteri ascunse, fie ca este vorba de un individ, de o situatie sau de o companie. Analizam in acest sens studiile de caz referitoare la victoria improbabila a lui David, viitorul rege al Israelului, asupra uriasului Goliat; succesul neasteptat al magazinelor Walmart ca rezultat al unei modificari subtile a perspectivei asupra reducerilor din cadrul comertului cu amanuntul si documentul intocmit la mijlocul anilor '90  de Andy Marshall - directorul Biroului de Evaluare Neta din cadrul Departamentului Apararii al SUA - prin care Statele Unite isi puteau folosi cu adevarat punctele forte  pentru a exploata punctele slabe ale sovieticilor.

Una dintre provocarile cu care te vei confrunta, in calitate de lider, este aceea de a stapani trecerea de la situatia in care alti oameni iti definesc telurile, la cea in care tu esti arhitectul scopurilor si obiectivelor organizatiei. - Richard P. Rumelt

 

Tot in aceasta sectiune aflam si cateva caracteristici ale strategiilor rele care apar de obicei ca rezultat al anumitor conceptii gresite si a unor disfunctii la nivel de leadership. Acestea sunt:

1. Balivernele sunt considerate a fi o forma de palavrageala deghizata in concepte sau argumente strategice. 

Complexitatea inutila este o caracteristica a strategiilor rele. Esecul companiei Enron in comercializarea latimii de banda este un bun exemplu de esec cauzat de lipsa capacitatii de simplificare a unui sistem sau a unei proceduri.

2. Incapacitatea de a face fata provocarii. 

O strategie rea nu reuseste sa recunoasca sau sa defineasca provocarea. Cand nu poti defini provocarea, nu ai cum sa evaluezi sau sa imbunatatesti o strategie. Studiul de caz referitor la compania International Harvester care a ignorat problema relatiilor conflictuale dintre angajati ajungand sa inregistreze pierderi de miliarde de dolari te va convinge ca ignorarea problemelor nu este niciodata o solutie.

3. Confuzia dintre obiective si strategie. 

Strategiile bune se bazeaza pe concentrarea energiei si a resurselor asupra unuia sau a catorva obiective fundamentale (foarte putine), a caror indeplinire va genera o serie de rezultate favorabile. Studiul de caz Chen Brothers te va convinge de acest lucru.

4. Sunt "idealistice"

Obiectivele strategice sunt "rele" atunci cand nu corespund unor probleme importante sau atunci cand nu pot fi duse la indeplinire fiind... "idealistice". O strategie rea este, de cele mai multe ori, o simpla enuntare a unor dorinte, si nu un plan pentru depasirea unor obstacole. 

Tot in aceasta parte a cartii aflam si raspunsul la intrebarea: "De ce exista atat de multe strategii rele?" si vedem cum numeroase elemente al gandirii noi au patruns in gandirea strategica, dupa ce ne familiarizam in prealabil cu leadershipul carismatic care a dus in timp la aparitia de numeroase strategii rele, mai precis, la aparitia strategiilor de tip sablon, care, de cele mai multe ori, sunt ineficiente, desi par bune la o prima vedere. 

Nucleul unei strategii bune

Acum ca am inteles ce anume caracterizeaza o strategie rea, ne va fi mult mai usor sa intelegem ce este o strategie buna. Astfel, in privinta strategiilor bune, Richard P. Rumelt este de parere ca acestea reprezinta actiuni coerente, sprijinite de un argument, o imbinare eficace intre gandire si actiune, cu o structura simpla, de fond, pe care el o numeste nucleu.

 

Conceptul de nucleu defineste logica unei strategii. Astfel, nucleul ne reaminteste ca o strategie buna are cel putin trei componente esentiale: un diagnostic al situatiei, alegerea unor linii directoare generale si proiectarea unor actiuni coerente.

1. Diagnosticul - se refera la natura provocarii. Cu ajutorul studiului de caz referitor la IBM - care era declin in momentul in care conducerea companiei a fost preluata de Lou Gerstner  - vedem cum in afaceri, cele mai profunde schimbari strategice sunt cauzate de o schimbare a diagnosticului - de o schimbare a felului in care este definita situatia unei companii. Vedem asadar cum Gerstner a schimbat diagnosticul IBM, fixand urmatorii pasi in functie de acesta.

2. Liniile directoare -  te ajuta sa faci fata provocarii, sau altfel spus, contureaza o abordare generala pentru depasirea obstacolelor evidentiate de diagnostic. Acestea sunt strategiile propriu zise. 

3. Un set de actiuni coerente - care sunt proiectate pentru a pune in practica liniile directoare. Pentru a avea impact, actiunile trebuie sa se coordoneze reciproc si sa lucreze impreuna, concentrand energia organizationala.

Partea a II-a: Sursele puterii

In termeni foarte generali, o strategie buna functioneaza prin controlarea puterii si aplicarea ei acolo unde va avea cele mai mari efecte. Aceasta sectiune a cartii exploreaza cateva dintre sursele fundamentale ale puterii, utilizate pentru strategiile bune: atuul, obiectivele proxime, sistemele in lant, proiectarea, concentrarea, cresterea, avantajul, dinamica, inertia si entropia.

 

Iata la ce se refera mai exact fiecare dintre aceste surse de putere:

Atuul este o combinatie intre anticipare, cunoasterea aspectelor esentiale sau critice intr-o situatie data si aplicarea concentrata a efortului (actiune). Aceasta concentrare, canalizata pe un obiectiv esential la momentul potrivit poate produce o serie de rezultate favorabile. Studiile de caz din aceasta sectiune ne prezinta una din cele mai remarcabile anticipari facute vreodata intr-o afacere moderna, si anume, cea a lui Pierre Wack si Ted Newland de la Grupul pentru Planificare al companiei Shell International cu referire la evolutia pietei petrolului. Un alt studiu de caz prezinta modul in care a abordat si rezolvat Noritoshi Murata, presedinte si CEO al companiei Seven & i Holdings problema clientilor japonezi foarte dornici de noutate si diversitate, iar un altul ne prezinta strategia lui Harold Williams pentru Fondul Fiduciar Getty, care este un exemplu de concentrare pe un obiectiv cum nu se poate mai relevant.

Obiectivele proxime corespund unei tinte pe care ne putem astepta ca o organizatie sa o atinga sau poate chiar sa o depaseasca. Vedem astfel cum apelul presedintelui Kennedy pentru Statele Unite de a trimite un om pe Luna pana la sfarsitul anilor '60 a fost un obiectiv proxim atent ales.

Sistemele in lant sunt cele a caror functionare este limitata de cea mai slaba subunitate sau veriga. Atunci cand exista o veriga slaba, lantul nu devine mai puternic prin intarirea celorlalte verigi. Analizam in acest sens diversele probleme cu care s-a confruntat General Motors din 1980 pana in 2008 care prezentau caracteristici puternice de sistem in lant. Studiem de asemenea cazul lui Marco Tinelli si al companiei lui pentru a vedea cum se deblocheaza un sistem in lant blocat si analizam exemplul companiei IKEA - cel mai integrat model din industria mobilei - pentru a intelege ca pentru construirea unui avantaj strategic durabil, liderii talentati cauta sa creeze serii de activitati care sunt inlantuite.

O strategie buna inseamna proiectare, iar proiectarea implica potrivirea mai multor piese diferite, aranjand, ajustand si coordonand mai multe elemente, in vederea crearii unui intreg coerent. Strategiile de afaceri si cele corporatiste trebuie sa gestioneze probleme de proiectare la scara larga. Cu cat provocarea este mai mare, sau cu cat performanta care se doreste a fi atinsa este mai inalta, cu atat trebuie luate in calcul mai multe interactiuni. Studiile de caz din aceasta sectiune te vor ajuta sa intelegi mai bine ce inseamna o buna strategie de proiectare. Ele se refera la: cum a invatat Imperiul Roman strategie de la unul din cei mai mari dusmani ai sai, generalul cartaginez Hannibal, supranumit parintele strategiei; cum a surclasat Bill Gates gigantul IBM; cum a devenit Nucor lider intr-o industrie a otelului aflata in declin, sau cum a devenit Daimler AG - lider pe piata americana a camioanelor.

Concentrarea se refera la atacarea unui segment de piata cu un sistem de afacere care sa ofere mai multa valoare acelui segment decat o pot face ceilalti jucatori. Analizam in acest sens strategia Crown Cork & Seal care reuseste sa fie cu 50 - 60% mai profitabila decat concurenta in domeniul ei de activitate  (productia de ambalaje) si vedem care sunt punctele ei forte.

O crestere sanatoasa nu se creeaza. Ea este rezultatul unei cereri tot mai mari de capabilitati speciale sau a dezvoltarii ori extinderii capabilitatilor. Apare atunci cand o firma are produse si competente superioare. Este rasplata pentru inovatiile care aduc succes, pentru inteligenta, pentru eficienta si pentru creativitate. Acest tip de crestere nu este doar un fenomen la nivel de industrie. In mod normal, se produce ca o marire a cotei de piata, care se intampla simultan cu o marire a ratei profitului. Vezi studiile de caz Crown Cork & Seal - lider global pe piata recipientelor din metal si din plastic - si Telecom Italia pentru a invata doua lectii valoroase despre crestere.

Avantajul competitiv este definit drept situatia in care afacerea ta poate produce la un cost mai mic decat concurenta sau poate oferi mai multa valoare decat concurenta, sau ambele situatii simultan. Studiul de caz referitor la brandul POM - specializat in producerea de suc de rodii - iti va arata  cum un avantaj competitiv devine mai valoros odata cu cresterea numarului de cumparatori si/sau odata cu cresterea cantitatii solicitate de fiecare cumparator.

Dinamica - Studiul de caz referitor la Cisco Systems te va convinge cat de important este sa folosesti valurile de schimbari in avantajul tau obtinand astfel o pozitie de superioritate fata de concurenta. Valurile specifice de schimbari de care Cisco a profitat au fost cresterea importantei software-ului, dezvoltarea retelelor de date corporatiste, trecerea la retelele IP si explozia internetului.

Tot in aceasta sectiune te vei familiariza cu cei 5 indicatori care te vor ajuta sa gestionezi o tranzitie la nivelul unei industrii sau la nivelul unei economii:

1. Cresterea costurilor fixe;
2. Liberalizarea; 

3. Inclinatiile previzibile in estimari; 

4. Raspunsul la schimbare al agentilor economici existenti; 

5. Conceptul starii de ansamblu-limita.

Inertia si entropia. In afaceri, inertia reprezinta lipsa disponibilitatii sau incapacitatea unei organizatii de a se adapta la schimbarile de situatie, iar entropia se refera la dezordinea si risipa dintr-o organizatie. In aceasta sectiune vei vedea cum afecteaza entropia si inertia succesul unei strategii. Studiul de caz referitor la compania General Motors si problemele de care s-a lovit aceasta in anul 2008, probleme generate de zecii de ani de entropie, la care s-a adaugat inertia provocata de rutinele invechite, o cultura organizationala paralizata si sistemele in lant te va ajuta sa intelegi mai bine aceste concepte.

In finalul acestei sectiuni vei putea citi un amplu studiu de caz referitor la compania Nvidia, o companie care proiecteaza cipuri grafice 3D si care a ajuns intr-un timp foarte scurt (datorita strategiei sale) sa domine piata cipurilor grafice ultraperformante 3D. Prin intermediul acestui studiu de caz vei intelege cum functioneaza nucleul unei strategii bune: diagnosticul, liniile directoare si actiunile coerente, si iti vei vedea cum actioneaza in practica fiecare element constitutiv al unei strategii bune: anticiparea inteligenta, liniile directoare care reduc complexitatea, puterea proiectarii, concentrarea, folosirea avantajului, gestionarea unui val dinamic de schimbari si rolul important pe care il joaca inertia si dezorganizarea adversarilor. In felul acesta, vei obtine in final o imagine a ceea ce inseamna strategiile bune in actiune.

Partea a III-a: Cum sa gandesti ca un strateg

In aceasta sectiune vom explora analogia dintre o strategie si o ipoteza stiintifica si vom vedea ca ambele sunt salturi inductive, care trebuie supuse unor teste logice si empirice, inainte ca validitatea lor sa poata fi confirmata. Tot aici descoperim cateva tehnici specifice care ne pot ajuta sa ne dezvoltam gandirea strategica si sa ne evaluam ideile intr-un mod critic si vom vedea cat de important este sa avem o judecata independenta cu privire la chestiunile importante. In incheiere, aflam povestea dezastrului de la Global Crossing si a crizei financiare din 2008, si analizam modul in care multi lideri si analisti si-au abandonat in 2008 propria judecata in favoarea opiniilor multimii entuziaste.

Iata mai jos doar o parte din lectiile de business pe care le vei desprinde din aceasta sectiune a cartii:

• Una dintre cele mai importante resurse ale unei afaceri o constituie informatiile privilegiate valoroase - altfel spus, lucrurile pe care tu le stii si altii nu. Vezi studiul de caz referitor la Howard Schultz si povestea cafenelelor Starbucks;
• A gandi strategic inseamna a fi mai putin miop - mai putin obtuz - decat altii. Trebuie sa percepi si sa tii seama de lucrurile care le scapa celorlalti, indiferent daca este vorba despre colegii sau despre rivalii tai.
• Pentru a crea o strategie in orice domeniu, este necesar sa cunosti foarte bine detaliile.

Tot din aceasta sectiune vei deprinde cele trei aptitudini si obisnuinte esentiale pentru a elabora o strategie buna:

1. Sa-ti contracarezi miopia si sa-ti directionezi atentia;

2. Sa-ti pui la indoiala propria judecata. Daca rationamentul tau nu poate face fata unui atac puternic, atunci nu te poti astepta ca strategia ta sa stea in picioare in fata concurentei reale. 

3. Sa iti formezi un obicei din a emite judecati si din a le nota, ca sa poti deveni mai bun.

De un real folos iti vor fi si tehnicile care ajuta la eliberarea mintii de anumite tipare, la verificarea coerentei strategiilor, precum si la imbunatatirea abilitatii de a emite judecati si de a le critica. Acestea sunt: 

1. Problema-solutie - Identificarea dificultatilor si a obstacolelor iti va oferi o imagine mult mai clara a tiparului strategiilor existente si posibile; 

2. Creeaza-distruge  - Pentru a crea noi optiuni mai bune, trebuie sa incerci sa distrugi toate alternativele existente, expunandu-le fisurile si contradictiile interne;

3. Exercitiul judecatii  - In afaceri si in politica, dar si in multe aspecte ale strategiei militare, cele mai multe judecati importante sunt emise cu privire la oameni, mai ales in incercarea de a le anticipa actiunile si reactiile; 

4. Pastreaza-ti judecata limpede -  Povestile Global Crossing din aceasta sectiune, dar si a crizei financiare din 2008, care a fost provocata, potrivit autorului, de cinci mari erori despre care vei putea citi aici, te vor convinge cat de important este sa nu te lasi influentat de opinia generala. Te invit sa le descoperi!

In final, te invit sa citesti aceasta carte exceptionala in legatura cu care John Stopford, presedinte al TLP International si profesor emerit in cadrul London Business School spunea ca este un punct de cotitura in domeniul strategiilor, atat sub aspect teoretic, cat si practic, putandu-te ajuta sa iti reevaluezi gandirea, imbunatatindu-ti totodata performantele. In plus, exemplele foarte bine alese atat din lumea contemporana a afacerilor, cat si din istoria universala iti vor arata "cum sa recunosti ceea ce este bun, cum sa respingi ceea ce este rau si cum sa faci din strategiile bune o forta vie in cadrul organizatiei tale."

Este evident ca noua carte a lui Rumelt ridica la un alt nivel discutia cu privire la strategii. Prin exemple elocvente si idei patrunzatoare, Strategii bune, strategii rele ofera liderilor modalitati noi si eficiente de a depasi obstacolele cu care se confrunta. Conceptele de <> si de obiectiv proxim sunt absolut remarcabile. Orice persoana care conduce o companie, o agentie guvernamentala sau orice alt tip de organizatie ar trebui sa cumManiera profunda in care Rumelt abordeaza strategiile este nemaipomenita! Este o placere sa  citesti aceasta carte, intrucat ea explica ce sunt si ce nu sunt strategiile bune si gandirea strategica buna. Am fost captivat de povestirile, de anecdotele si de exemplele mentionate in cuprinsul acestei carti foarte bine scrise. - Brian Farrell, presedinte si CEO al companiei THQ Inc.

In aceasta noua carte incitanta, Richard Rumelt ne dezvaluie un adevar incomod: majoritatea companiilor au strategii nerealiste, confuze si nediferentiate. Acest lucru nu este deloc surprinzator, fiindca, in ultimii ani, insasi ideea de strategie a fost demonetizata printr-o sumedenie de sfaturi naive si concepte simpliste. Rumelt isi croieste drum prin aceasta invalmaseala si le aminteste managerilor ca esenta unei strategii consta in formularea unui punct de vedere clar si adaptat contextului, care sa sprijine actiunile puternice si coerente. Bazandu-se pe o multime de exemple, Rumelt identifica trasaturile fundamentale care deosebesc strategiile puternice de cele ineficiente - si ofera o intreaga arhiva de sfaturi, care te ajuta sa-ti construiesti o strategie demna de aceasta denumire. Daca esti sigur ca firma ta este deja pregatita sa-si depaseasca adversarii si sa faca fata cu succes provocarilor viitoare, nu cumpara cartea asta. Dar, in cazul in care ai fie si o urma de indoiala, cumpar-o numaidecat! - Gary Hamel, coautor al cartii Competing for the Future (Competitia pentru viitor

Richard Rumelt chiar s-a prins de cum sta treaba! Mult prea multe carti despre strategii analizeaza subiecte ezoterice si ignora faptul ca strategia inseamna, de fapt, actiune. Rumelt ne reaminteste ca strategia este setul de actiuni pe care o organizatie sau o echipa ar trebui sa le implementeze si, la fel de important, actiunile pe care compania ar trebui sa le evite pe masura ce avanseaza pe piata ei. Cum spunea si generalul George S. Patton, citat adesea: "Un plan bun, pus in aplicare azi cu hotarare, este mai bun decat un plan perfect, pe care il vei pune in aplicare saptamana viitoare". Strategii bune, strategii rele il determina pe cititor sa se concentreze pe elaborarea unui set de actiuni bazate pe anumiti factori declansatori si sa intreprinda aceste actiuni cu multa hotarare. Cartea contine multe studii de caz care ilustreaza argumentele autorului. Richard Rumelt subliniaza faptul ca strategia nu este un obiectiv sau un tel. Strategia este un plan de bataie in vederea actiunii, conceput pe baza unui set unic de atribute sau de conditii (nucleul), care diferentiaza o organizatie in raport cu  rivalii sai (atuuri) si care duce la obtinerea unor profituri exceptionale si sustenabile. - Chuck Harrington, CEO al Parsons Corporation

Asta este prima carte despre strategii pe care am citit-o si pe care mi-a venit greu sa o las din mana. In viziunea lui Rumelt, strategia nu este nici mai mult, nici mai putin decat gandirea inteligenta si structurata cu privire la afaceri. Iar aceasta carte te invata cum sa gandesti astfel. - John Kay, London Business School

S-au publicat putine carti despre strategiile corporative. Si mai putine sunt cartile care explica diferenta dintre strategiile bune si cele rele, oferind exemple clare de situatii in care anumite organizatii s-au bucurat de succes ori au dat gres. Aceasta carte este o lectura obligatorie pentru CEO si pentru planificatorii al caror job depinde de gasirea solutiilor corecte! - Kent Kresa, fost presedinte al General Motors si fost CEO al companiei Northrop Grumman

Orice persoana cu functie de conducere, care citeste aceasta carte, va fi motivata sa examineze si sa evalueze strategia firmei sale, sa emita o judecata cu privire la ea si, apoi, sa incerce sa o dezvolte sau sa o imbunatateasca. Nenumaratele exemple fascinante de strategii bune ne ofera informatii valoroase, insa exemplele de strategii rele sunt si mai valoroase. Rumelt scrie cu o verva extraordinara si nu se ascunde dupa degete, identificand cu precizie asa-numitele < > din sfera strategiilor, precum balivernele, obiectivele idealiste si refuzul de a infrunta problemele. - James Roche, fost secretar al Fortelor Aeriene si presedinte al companiilor Electronic Sensors & Systems si Northrop Grumman

Traducere din limba engleza de Alexandra Tabara.