Cercetarea finalizata prin aceasta lucrare este rezultatul observarii interactiunilor sistemice ale spitalului public. In urma analizei organigramelor si ale observarilor efectuate in cateva spitale publice, noi am constatat ca intr-un spital coexista, fara sa coabiteze doua tipuri de structuri de management: structuri de „sector” si structuri „tuburi de orga”. Ambele tipuri de structuri pot fi asimilate structurilor auto-organizate. Aceste structuri utilizeaza metode proprii si actioneaza frecvent conform propriilor responsabilitati. Structurile par sa functioneze ca un sistem inchis, separat unele de altele. Interrelationarea lor este minima.

Existenta structurilor auto-organizate face sa apara disfunctionari intre interfete. Mai observam, in acest caz, ca o activitate de frontiera nu poate fi clar identificata. In consecinta, se pun intrebarile: De ce sa cercetam interfetele? Cine este responsabil de activitate? Medicul, farmacistul sau alta persoana? In mod firesc, in situatii de disfunctionari, spitalul se confrunta cu evenimente indezirabile, de risc. In cazul activitatii de frontiera se manifesta o problema de responsabilitate. Desigur, in cele doua situatii, structurile auto-organizate sunt punctele slabe care fac din spital o entitate lipsita de capacitatea de a actiona si reactiona. Solutia de rezolvare corecta a disfunctionarilor si a responsabilizarii consta in promovarea managementului transversal si a managementului prin procese.

Prin transversalitate sunt facilitate colaborarea si schimbul de informatii intre toti actorii care participa la efectuarea proceselor de ingrijire a sanatatii. Transversalitatea in organizarea spitalului se afla in opozitie cu structurile auto-organizate care, desigur, blocheaza practicarea managementului prin procese. Din acest blocaj rezulta alt blocaj, cel al practicarii managementului integrat al cuplului procese-riscuri. Asadar, in cazul structurilor auto-organizate, procesul si riscul par sa fie o interactiune ignorata. Structurile auto-organizate pot gestiona, cel mult, procesele si riscurile la un nivel local foarte restrans.

Promovarea managementului transversal si a managementului prin procese poate conduce la o recompunere a spitalului mai ales prin flux si mai putin prin functiune. In acest fel, se poate trece de la sistemul inchis la sistemul deschis. Cele doua tipuri de management sustin spitalul sa aduca in structura sa organizatorica un nou actor colectiv, echipa pluridisciplinara. Existenta echipelor pluridisciplinare contribuie la dezvoltarea interrelationarii intre entitatile spitalului si la cresterea flexibilitatii sale. Transversalitatea si flexibilitatea permit spitalului sa practice managementul global al riscurilor. Managementul riscurilor de tip reactiv, specific structurilor auto-organizate, se transforma intr-un management de tip proactiv. Printr-o viziune proactiva se pun bazele unei investigari preventive, singura capabila sa reduca la maxim surprizele si consecintele nefaste asociate riscurilor.

Practicarea managementului transversal si a managementului prin procese devine un important suport de sustinere a spitalului ca sa-si indeplineasca misiunea: asigurarea securitatii pacientilor si cresterea calitatii ingrijirilor de sanatate. Misiunea spitalului este supusa unor constrangeri de ordin medical, uman, etic, social, financiar, juridic si, de multe ori, chiar politic. De asemenea, contextul operational solicita spitalul sa se schimbe permanent si sa se adapteze sub presiunea mediului intern si extern. Pentru a raspunde provocarilor de mediu, spitalul trebuie sa fie interesat intre altele, de dezvoltare sustenabila si de pozitionare fata de complexitate.